Vorausschauender Unternehmensführung

Selbst das größte und modernste Schiff kann untergehen. Das lehrt das Beispiel der Titanic. Gleiches gilt für Unternehmen. Zu spätes oder falsches Reagieren in Krisenlagen ebenso wie Defizite in der Unternehmensführung können schnell den Untergang einleiten.

Die Titanic fasziniert viele Menschen noch heute. Neben der hohen Zahl von Opfern sind vermutlich die schwer fassbaren Begleitumstände der Katastrophe dafür verantwortlich. Durch Leichtsinn und Inkompetenz rammte der bis dahin größte und luxuriöseste Ozeanriese am 15. April 1912 auf seiner Jungfernfahrt von Southampton nach New York einen Eisberg. 1.490 Menschen starben. Das als unsinkbar geltende Schiff liegt inzwischen seit fast 100 Jahren auf dem Meeresgrund. Das Titanic-Syndrom ist auch heute noch dafür verantwortlich, dass, nein – keine Schiffe, sondern Unternehmen untergehen, dass bekannte Marken vom Ruin bedroht sind, Insolvenz anmelden müssen und plötzlich vom Markt verschwinden. So können auch heute Unternehmen noch vieles von der Katastrophe um den Untergang der Titanic lernen, auch wenn die Eisberge inzwischen aus einem anderem Material beschaffen sind: Es sind die wirtschaftlichen Umfeldbedingungen, die Vergleichbarkeit der Produkte, der demografische Wandel, der Mangel an Fachkräften und die tägliche Aufgabe, Mitarbeiter und Kunden zu begeistern. Das Verhalten von Unternehmern und Managern in kritischen Situationen entscheidet darüber, ob die Eisberge der Herausforderung für das Unternehmensschiff zum Untergang führen oder es glücklich im Zielhafen einlaufen kann.

Hochmut und planloses Handeln

Viele Unternehmen begehen heute ähnliche Fehler wie die Titanic bzw. die Menschen, die in die Geschehnisse eingriffen.  Sie ignorieren, manchmal sogar mehrfach, Eisbergwarnungen – schließlich sind sie ja fest davon überzeugt, unsinkbar zu sein. Auf der Grundlage dieser Überheblichkeit entwickeln sie auch noch einen falschen Ehrgeiz. Statt dem blauen Band für die schnellste Atlantiküberquerung sind es heute oft der kurzfristige schnelle Umsatz oder unerfüllbaren Forderungen an die Mitarbeiter. Kommt es schließlich zu einer kritischen Situation, reagieren viele Unternehmer heute ebenso falsch wie damals Kapitän J. Smith: In den nur 160 Minuten von der Kollision bis zum Verschwinden von der Wasseroberfläche hat dieser zu spät SOS gefunkt, besetzte die wenigen Rettungsboote nicht komplett und gab zudem die Befehle „Frauen und Kinder nach Backbord! Frauen und Kinder zuerst!“ Ein tödlicher Unsinn: Wer sollte denn die 10 Boote auf der Steuerbordseite besteigen. Von den möglichen 1178, für die in den Booten Platz gewesen wäre, wurden nur 711 gerettet.

Damals war es ein Schiff

Es gibt kaum ein anderes Schiffsunglück, das sich in den Köpfen der Menschen so sehr festgesetzt hat wie der Untergang der Titanic. Auch rund 100 Jahre nachdem der Luxusliner der britischen Reederei „White Star Line“ auf seiner Jungfernfahrt im Eismeer versank, weiß fast jeder, was im April 1912 passierte. Die Titanic kollidierte im ruhigen Gewässer in einer klaren Mondnacht und trotz zahlreicher Eiswarnungen mit einem Eisberg. Das angeblich „unsinkbare“ Schiff sank binnen drei Stunden, etwa 1500 Menschen starben. Um die Ursachen ranken sich wilde Spekulationen. Sicher ist jedoch, dass es in den Tagen vor dem Unglück über ein Dutzend warnende Telegramme anderer Schiffe gibt, die ebenfalls im Nordatlantik unterwegs sind und Eisberge gesichtet haben. Allerdings sind die Funker der Titanic wegen zahlreicher privater Telegramme überlastet, so dass es nur ein Teil der Warnungen bis auf die Brücke schafft. Dort hängen die Nachrichten weitgehend unbeachtet am schwarzen Brett. Auf der Brücke halten zwei Offiziere Ausschau nach Eisbergen – allerdings ohne Ferngläser. Ob diese in Southampton vergessen oder an Bord verlegt wurden, ist umstritten. Auch der Glaube von Offizieren oder Kapitän, man könne „Eis riechen“, soll Gerüchten zufolge eine Rolle gespielt haben. Das modernste und technisch perfekteste Schiff seiner Zeit versinkt also gurgelnd im Meer, weil Meldungen nicht gelesen und Fernglä¬ser nicht benutzt werden.

Heute sind es Unternehmen

Wer nicht auf das Kleine achtet, scheitert am Großen. Das galt damals auf der Titanic und heute noch vielmehr für Unternehmen: Wenn die vermeintlich „kleinen“ Dinge des Alltags nicht stimmen, nützen visionäre Höhenflüge wenig. Und die modernen Eisberge sind vielfältig:

• Wirtschaftliche Entwicklungen, ähnlich der Finanzkrise und deren vielfältigen Auswirkungen, die wir weder beeinflussen noch steuern können.
• Die Finanzkrise bedingt vor allem im Mittelstand oft eine Finanzklemme, was zu einer geringen Stabilität der Unternehmen führt.
• Durch eine Übersättigung der Märkte hat ein Vernichtungs-wettbewerb begonnen. Immer mehr gleiche Produkte, noch dazu oft billige Kopien aus China u. a. überschwemmen den Handel. Stellt sich die berechtigte Frage: Wo bleibt bei der Vergleichbarkeit vieler Produkte unabhängig vom Preis die Einzigartigkeit, der USP?
• Der demografische Wandel der Gesellschaft bedingt eine Überalterung der Belegschaft bei einem gleichzeitigen Mangel an Fachkräften. Die bestehenden Mitarbeiter sind schwer zu motivieren. Vor allem aber geeignete Azubis zu finden, wird immer schwieriger.

Eisberge voraus!!!

Eine entscheidende Frage, die sich Unternehmen in diesem Zusammenhang stellen sollten, lautet: Können wir die Eisberge der Herausforderung meistern oder werden wir daran zerschellen wie die Titanic? Um Antworten zu finden, ist in den Unternehmen ein Paradigmenwechsel notwendig. Doch zunächst wollen wir analysieren, warum vielfach ähnliche Fehler begangen werden bzw. was Unternehmen vom Untergang der Titanic lernen können:

1. Die Fehler des Kapitäns: Kapitän J. Smith verlässt die Brücke, reagiert auf Warnungen nicht und zieht falsche Schlussfolgerungen. Die Vernachlässigung von Frühaufklärung und die Fehlinterpretation von Frühwarninformationen führten sowohl beim Kapitän als auch bei dessen Führungskräften zu Fehlentscheidungen. Klare Handlungsanweisungen für die Mannschaft lagen ebenfalls nicht vor.
   
   
2. Die Fehler der Erbauer: Selbstüberschätzung „Wir sind unsinkbar“ und falscher Ehrgeiz „Wir holen und das Blaue Band für die schnellste Atlantiküberquerung“ führen zu Nachlässigkeiten im Detail beim Risikomanagement: Kein klarer Rettungsplan und zu wenige Rettungsboote.
   
   
3. Die Fehler der Mannschaft: Menschliche Überheblichkeit und Arroganz „Wir können Eisberge riechen“ und die lockere Stimmung an Bord fördern die katastrophalen Entwicklungen. 
   
   
4. Keine Ferngläser: Um die Eisberge frühzeitig zu erkennen und Maßnahmen einzuleiten, wäre entsprechendes Werkzeug sinnvoll gewesen. Allerdings fehlten in diesem Fall Ferngläser für die notwenige Weitsicht. 

Land in Sicht!!!

Ein Schiff zu führen, ist nicht einfach. Ungezählte Wracks wie das der Titanic in den Tiefen aller Weltmeere zeugen ebenso davon wie die heutigen Fernsehbilder havarierter Tanker oder die aktuellen Geschehnisse auf der Gorch Fock, dem Segelschulschiff der Deutschen Marine. Und doch:  Angesichts der vielen Millionen Seemeilen, die Schiffe jährlich über die Ozeane kreuzen und dabei zahlreichen Stürmen trotzen, sind ihre Kapitäne erstaunlich erfolgreich. Das mag auch damit zusammenhängen, dass sie auf ihre anspruchsvolle Aufgabe sorgfältig vorbereitet werden. Echte Kapitäne fallen nicht von den Bäumen. Es braucht Erfahrung und Anleitung. Und es braucht vor allem den Mut, sich der Verantwortung für das (Unternehmens-)Schiff zu stellen. Ein guter Kapitän ist der Fels in der Brandung. Er bestimmt den Kurs und heuert die richtige Crew an. Er mischt sich nicht in Details ein, die seine Leute besser beherrschen. Dafür behält er mögliche Gefahren im Auge - vom Eisberg bis zum aufziehenden Sturm. Auch in heiklen Situationen oder wenn eine schwierige Route zu meistern ist, flößt er der Crew Mut und Selbstvertrauen ein. Er gibt klare Ansagen, hält Konflikte aus, trifft auch einmal unpopuläre Entscheidungen und geht als letzter von Bord. Das ist eine spannende Herausforderung. Wer sich ihr stellt, wird an ihr wachsen. Und wer sie bewusst ergreift, lernt rasch, Klippen zu umschiffen. Wer seine Crew begeistern will, sollte diese Aufgabe mit Begeisterung wahrnehmen. Begeisternde Chefs sind mit Begeisterung Chef. Und das bedeutet: Sie sind echte Führungskräfte, nicht nur „Manager“.

Fünf Erfolgsfaktoren, um als Unternehmen dauerhaft zu überleben

1. Eindeutigkeit

Ein Unternehmensgeist ist klar und eindeutig, nur dann taugt er als Richtschnur für tägliches Handeln. Jeder im Unternehmen weiß, wofür es steht und worauf es ankommt. Man könnte auch von „Werteklarheit“ sprechen. Wenn die Unternehmenswerte (etwa höchste Qualität und absolute Präzision) jedem klar sind, braucht man keine ellenlangen To-do-Listen, die ohnehin nie alle Einzelsituationen erfassen können. Was passieren muss, ist dann „klar“. Jeder weiß, was zum Unternehmen „passt“ und was nicht.

2. Transparenz/Offenheit

Ein Unternehmensgeist lebt davon, dass alle Bescheid wissen. Zahlen und Ziele sind jedermann bekannt; Geheimniskrämerei darüber, wie es um das Unternehmen steht, ist zu Recht verpönt. Auch jenseits der Zahlen legen Unternehmen mit Begeisterungskultur Wert auf Offenheit und klare Worte. Neue Mitarbeiter sollen wissen, was sie erwartet. Bestehende Mitarbeiter erhalten für gute Leistungen Lob und Anerkennung. Wenn die Dinge im Alltag nicht so laufen, wie sie sollen, wird dies kommuniziert. Und auch Abmahnungen sind kein Tabu – wenn jemand die Spielregeln verletzt, gibt es gelbe und rote Karten.

3. Ehrgeiz

Unternehmen mit einem speziellen Unternehmensgeist wollen besser sein als andere; mit Mittelmaß geben sie sich nicht zufrieden. Damit wir uns nicht falsch verstehen: Unter „Ehrgeiz“ begreifen begeisterte und begeisternde Unternehmen eben nicht, unerreichbar hohe Ziele zu diktieren, in der Hoffnung, dass die Mitarbeiter unter dieser Knute dann wenigstens ein Drittel des Geforderten erreichen werden. Sondern beharrliche gemeinsame Anstrengungen, stetig noch besser zu werden.

4. Ständiger Austausch/Kommunikation

In einer Begeisterungskultur wird viel kommuniziert – der gegenseitige Austausch wird wichtig genommen. Da Menschen soziale Wesen sind, ist Grabesstille in einem Unternehmen, das Begeisterung lebt, auch schwer vorstellbar. Und den Unterschied zwischen einer hochkonzentrierten Stille und gedrücktem Schweigen erkennen wir alle intuitiv.

5. Wir-Gefühl

Begeisternde Chefs stellen nicht einfach einen Tischler, Verkäufer, Software-Entwickler ein, sondern wollen Menschen für ihre Sache gewinnen. Sie bieten ihren Mitarbeitern daher gezielt Möglichkeiten, sich zum Unternehmen zugehörig zu fühlen. Ein solches Wir-Gefühl entsteht durch fairen Umgang miteinander und Gestaltungsmöglichkeiten im Unternehmensalltag, darüber hinaus aber auch durch gemeinsame Aktivitäten jenseits der Arbeit. Das westfälische Motto „feste arbeiten und Feste feiern“ wird in vielen Unternehmen gelebt, die auf Begeisterung setzen.
Quelle: Ralf R. Strupat, STRUPAT.KundenBegeisterung